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Es war einer dieser Momente, die man sich nicht ausdenken kann. 

Gegen Ende eines langen Workshop-Tages – wir hatten KI-Reifegrad analysiert, Use Cases entwickelt, bewertet, priorisiert, eine erste Roadmap gebaut – formulierten die Teilnehmenden selbst, was sie sich in zwei Jahren wünschen. Kein Prompt, keine Führung. Einfach: Was soll anders sein? 

Die Antworten: Weniger Fleißarbeit. Mehr Zeit für kreatives Denken. Prozesse, die einfach laufen. 

Kein einziger Wunsch war technisch. Alle waren menschlich. Alle waren kulturell. 

Das ist das eigentliche Fazit dieses Tages – und es bestätigt, was ich in meiner Arbeit immer wieder beobachte: Wer KI als Technologieprojekt behandelt, verliert. Wer KI als Kulturprojekt begreift, gewinnt. 

Die relevantesten Diskussionen entstanden nicht um Algorithmen

Wir hatten den Tag sorgfältig vorbereitet. KI-Reifegrad-Standortbestimmung, Pain & Gain Mapping, Use Case Entwicklung, Bewertung, Roadmap-Building, Governance. Ein strukturiertes Tagesformat, das ich für genau diesen Kontext entwickelt habe. 

Und ja – die Struktur hat funktioniert. Aber die Momente, in denen der Raum wirklich lebendig wurde, entstanden nicht durch Frameworks. Sie entstanden durch Fragen. Ganz konkrete Fragen: 

 | Was kostet uns täglich unnötig unsere Zeit? Wo fehlt Struktur – und wo braucht es zwingend menschliches Urteil? Wo sind Prozesse & Systeme überhaupt bereits wirklich „KI-ready“?

Diese Fragen klingen einfach. Sie sind es nicht. Denn ehrliche Antworten erfordern, dass ein Team bereit ist, sich selbst und die eigene Arbeitsweise nüchtern zu betrachten. Ohne Rechtfertigung. Ohne Schönfärberei. Das ist keine technische Kompetenz – das ist eine Führungs- und Kulturkompetenz. 

Was „KI-ready“ wirklich bedeutet

Die dritte Frage – Wo sind Prozesse und Systeme überhaupt bereits wirklich KI-ready? – hat mich am meisten beschäftigt. Weil die Antwort in vielen Organisationen unbequem ist. 

KI ist nur so gut wie die Grundlage, auf der sie operiert. Wer schlechte Daten hat, bekommt schlechte KI-Ergebnisse. Wer unklare Prozesse hat, bekommt schnellere unklare Prozesse. Wer keine saubere Struktur in seinen Systemen hat, skaliert Chaos – nicht Effizienz. 

Das klingt nach einem IT-Problem. Es ist ein Führungsproblem. Denn Datenqualität, Prozessklarheit und Systemstruktur entstehen in erster Linie nicht durch bessere Software. Sie entstehen durch Entscheidungen. Durch Priorisierungen. Durch den Mut, Unordnung als Unordnung zu benennen – und sie zu tackeln, bevor man KI drauflegt. 

 | Wer schludert beim Datenaufbau, bekommt schlechte KI-Ergebnisse. Das ist keine Theorie. Das ist die Realität aus jedem Digitalisierungsprojekt, das ich bisher begleitet habe.

Das Ergebnis: Vom Team, für das Team

Am Ende des Tages stand etwas, das mir besonders wichtig ist: eine erste Roadmap, die das Team selbst erarbeitet hat. 

Nicht von oben verordnet. Nicht von einem Berater präsentiert. Vom Team entwickelt – mit Ownership, mit Verständnis, mit dem Willen, sie auch wirklich umzusetzen. 

Ein klares Bild zum KI-Reifegrad. Priorisierte Use Cases. Erste Governance-Leitplanken. Und das Wichtigste: ein erstes geteiltes Verständnis davon, wohin die Reise gehen soll – und warum. 

Das ist kein Tech-Wunsch – das ist ein Kulturwunsch. Und er ist die Voraussetzung für jede KI-Initiative, die wirklich trägt. 

Der Rugby-Moment

Wie beim Rugby: Der beste Spielplan bringt nichts, wenn das Team nicht weiß, warum es ihn spielt. 

Taktik ohne Sinn ist Lärm. KI ohne Zweck ist Aufwand. Beides verliert, wenn die Menschen dahinter nicht verstehen, wozu das Ganze dient – und was ihre Rolle darin ist. 

Das ist kein romantischer Gedanke. Es ist eine operative Realität. Projekte scheitern daran, dass Menschen – Führungskräfte, Teams, Einzelpersonen – nicht mitgenommen wurden. Nicht in die Entscheidung. Nicht in den Sinn. Nicht in die Verantwortung. 

Was ich mitgenommen habe

Die TÜV-Zertifizierung war die Vorbereitung. Der Workshop war ein erster Spielzug. Und dieser erste Spielzug hat bestätigt, was ich seit Jahren in Transformationsprojekten erlebe: 

 | KI-Initiativen ohne Kultur- und Governance-Design sind Hochrisikoprogramme. Die Technologie muss den Rahmenbedingungen und Zielen folgen – also den Menschen. Nicht umgekehrt.

Wer das versteht, hat einen echten strategischen Vorteil. Nicht weil er bessere Algorithmen hat. Sondern weil er bessere Fragen stellt, bevor er anfängt. 

 „Did you predict this?!” asked the CEO of an international logistics company during the kick off meeting for a scenario planning workshop with a five year planning horizon in 2020. Of course, I didn’t predict the COVID-pandemic and the implications it had for everyone’s lives. 

But back then I explained that strategic foresight and scenario planning is not about gazing into a crystal ball and predicting the future - it is about creating awareness about possible challenges lying ahead, dealing with uncertainty and thus becoming a much more adaptive organisation in a world which becomes more volatile by day if not hour. In a world in which - most likely through factors like AI - the next big disruption of your industry is just around the corner…

So here are some of the themes that we developed into scenarios and explored for 2025 back in 2020
General scenarios: 
- The end of free trade as we know it and the introduction of major tariffs and trade embargos 
- Sharp rise in production cost hits German economy 
- The German industry in search for new markets 
- Tensions among MERCOSUR i.e. MERCOSUR falling a part
Industry specific scenarios:
- AI (agents) revolutionising the way trade/ business is conducted 
- Shortage of qualified sales reps. 
- Lack of IT-specialists in logistics
- Sharp decline in LATAM business

Does that sound like we were looking into the crystal ball to you?! 😉 

Wie der Einzug agiler Arbeitsweisen und die Herausforderungen eines immer schnelllebigeren Geschäftsumfeldes (VUCA) das Management zwingt, seine klassische Rolle als Chefstratege und Entscheider neu zu denken.

Agilität wird oft vom Top Management als Wunderwaffe für „schneller-höher-weiter“ gesehen: mehr Projekte in kürzerer Zeit schneller umsetzen, um so die auf der strategischen Ebene gesetzten Ziele zu erreichen. Genau unter diesem Aspekt wurde Agilität in den letzten Jahren von namenhaften Beratungsfirmen häufig an das strategische Management in einer Vielzahl von Branchen verkauft – leider oftmals ohne ein wirkliches Alignment zwischen den hochgesteckten strategischen Zielen und der operativen Ebene. Und, oh Wunder, auch bei Agilität stellt sich heraus, dass „schneller-höher-weiter“ so nicht unbedingt langfristig erreicht wird. Dass viele Fehler gemacht wurden und werden. Dass in der Praxis sowohl „alte“ als auch neue Probleme auftauchen...*. Dass auch dieser Wunderwaffe, die so gut gestartet ist, irgendetwas fehlt. Was ist es, das fehlt? 

Ein Beispiel: Die Einführung von SCRUM funktioniert hervorragend in einem (Projekt-) Team. Alle freuen sich über die erzielten Erfolge, vom Team bis zum Top Management. Und dann: Stößt das neue Vorgehen plötzlich an eine Grenze. Und zwar: Nicht an seine Grenze, sondern an eine Grenze, die es alleine nicht zu überwinden vermag: die zur klassischen Managementstruktur. Und plötzlich stehen die Umsetzer und das mittlere Management alleine vor dieser Grenze. Vor diesem Problem, das allein ihnen gehört – nicht dem Top Management. Mehr noch: Da gibt es keine Tür, sondern ein großes Schild mit den Worten „Die im letzten Jahr im ‚Elfenbeinturm’ gesetzten Unternehmensziele sind um jeden Preis zu erreichen.“ Und der Preis ist: Operative Umsetzer und mittleres Management kommen mit dem neuen Vorgehen nicht mehr weiter. Es wird auf klassische Eskalationsinstanzen aus der „alten Welt“ zurückgegriffen. „Oben sticht Unten“ gilt plötzlich wieder. Denn was fehlt ist: die Brücke. 

Was fehlt sind die Menschen, die täglich daran arbeiten, diese Brücke zu bauen und letztendlich: Grenzen aufzulösen. Sodass die Einbahnstraße „Top Down Unternehmensstrategie“ in eine in beide Richtungen befahrbare Brücke zwischen der strategischen Ebene und dem Tagesgeschäft verwandelt wird. Und täglich weiter daran gebaut wird – egal ob unter der Anwendung von Kanban, OKRs, Flight Levels... Die zur Verfügung stehenden Tools und Methoden sind vielfältig und müssen unternehmensspezifisch, dem Kontext entsprechend ausgewählt und genutzt werden. 

Was allerdings nicht optional ist, ist WER für diesen Brückenbau verantwortlich ist: Das Top Management. 

Das Top Management, das „neue Werte“ vorlebt. Das keine Einbahn-Elfenbeinturm-Strategie mehr fährt, sondern eine in unserer VUCA-Welt notwendige, agile Unternehmensstrategie selbst lebt – vorlebt und somit erst ermöglicht. Eine Strategie, die atmet und auch auf aktuellen Erkenntnissen der operativen Ebene basiert, die Grenzverkehr erlaubt und beflügelt. Gerade die aktuelle Krise hat uns doch genau das wieder gezeigt: Wie wichtig die Vernetzung über Unternehmenssilos hinaus ist. Wie essentiell dabei die Brücke zwischen der leitend-strategischen Ebene und dem Tagesgeschäft ist, um möglichst schnell auf Veränderungen reagieren und neue Möglichkeiten erkennen zu können. 

Was nicht heißt, dass das Management alles selbst machen muss. Aber: dass es für die Statik bzw. die Rahmenbedingungen dieser Brücke verantwortlich ist. Und als allererstes für ihre Existenz! Dass es eine Brücke erbaut, pflegt und erhält, über die Informationen und Impulse möglichst aktuell in beide Richtungen fließen können. Dass es seine Kernaufgabe weniger im Kreieren und Er- bzw. Festhalten einer unbeweglichen Strategie sieht – sondern vielmehr darin, sukzessive die notwendigen Rahmenbedingungen für das gesamte Unternehmen zu schaffen, die diese Form von Austausch beflügelt. Und: genau das auch vorzuleben. 

Ein solcher Ansatz stellt das Management vor neue Herausforderungen und erfordert ein Umdenken an vielen Stellen – auf allen Ebenen der Organisation. 

1.     Servant Leadership 

Das erste ist ein verändertes Selbstverständnis: Führungskräfte als Unterstützer ihrer Mitarbeiter. Als Befähiger, die wie oben beschrieben den Rahmen schaffen, der den Mitarbeitern ermöglicht, ihre Arbeit bestmöglich auszuführen – und den Informationsfluss in beide Richtungen anstößt und fördert sowie fordert! Ein klarer Bruch mit dem oft gelebten hierarchischen Ansatz der Führung, wie z.B. von Robert Greenleaf beschrieben. Ein Ansatz, für dessen Erfolg andere menschliche als auch technologische Faktoren relevant sind, Stichwort Digital Leadership. 

2.     Kommunikation auf Augenhöhe 

Hand in Hand mit dem Konzept des Servant Leaders geht die Art und Weise der Kommunikation: Wenn das Ziel ist, dass befähigte Mitarbeiter selbständig und ehrlich relevanten Input für das Unternehmen und die Strategie geben, müssen Manager aktiv zuhören und eine wertschätzende Begegnung auf Augenhöhe ermöglichen. Ansonsten werden Motivation und wertvolle Erfahrungen aus dem Tagesgeschäft im Keim erstickt. 

3.     Veränderungsbereitschaft – oder auch: „Leading by Example“ 

Die eigene, ehrliche Veränderungsbereitschaft ist Key um den gewünschten Wandel zu erreichen. Kombiniert mit dem Willen, zu experimentieren, Fehler zuzulassen und daraus zu lernen. Eine Situation wie oben beschrieben, in der bei Problemen oder Fehlern – die dazu gehören! – alte Mechanismen greifen und nach dem Prinzip „Oben sticht Unten“ agiert wird, stoppt jeden Veränderungswillen und führt zurück zur strategischen Einbahnstraße. 

4.     Immer Das Ganze im Blick! 

In den meisten Fällen muss das Top Management nicht nur eine Brücke bauen. Sondern: ein Netzwerk von Brücken. Zwischen Abteilungen und Bereichen. Zwischen „oben“ und „unten“. Zwischen Arbeitsweisen und Aufgaben. Ein Netzwerk von Brücken über existierende Grenzen im eigenen Unternehmen – über Gräben und Schlagbäume – hinweg. Das einen schnellen, offenen und zuverlässigen Informationsfluss und Austausch ermöglicht. Das weg vom „Die“ – hin zum „Wir“ führt. 

Um in einer VUCA-Welt besser zu performen, muss Strategie aktueller und lebendiger werden. Sie muss eine in beide Richtungen befahrbares Netzwerk von Brücken werden, über das relevantes Wissen und Ideen fließen, ausgetauscht und verfügbar gemacht werden – von allen Ebenen zu allen Ebenen der Organisation. 

Das heißt: Unternehmenslenker müssen ihre Rolle neu denken. Vom Strategen im „Elfenbeinturm“ zum „Strategic Enabler“, der enger als bisher üblich mit dem Tagesgeschäft verbunden ist, Impulse aus allen Ebenen der Hierarchie laufend aufnimmt, zusammenbringt und wiederteilt – und vor allem: Die Brücke(n) für alle baut. 

*Eine fundierte Analyse hierzu findet sich z.B. in dem Buch „Doing Agile Right: Transformation Without Chaos“ (Darrell Rigby, Sarah Elk, Steve Berez 2020), das viele Problematiken auf den Punkt bringt, denen auch ich in der Praxis begegnet bin.

Wie Versicherer durch den Einsatz eines Beratungstools einen spürbaren Mehrwert für Ihre Firmenkunden, Vertriebler und nicht zuletzt sich selbst schaffen können…
(erschienen am 05.08.2020 im Versicherungsboten)

19. August 2020, Sitzungspause in der Zentrale der Insurance4future AG. „Wo diese Pandemie uns wohl noch hinführen wird...“ murmelt Christian, Direktor Schaden, während er auf ‚Kaffee schwarz’ drückt. „...erscheint unabsehbar“, ergänzt Kollege Theo, Vorstand Vertrieb, seine Worte. „Dass der Umsatz aufgrund dieser Situation derartig einbrechen würde, hätte ich nie gedacht, als das alles losging.“ „Ich auch nicht. Und wenn die Schäden weiter so steigen, sehe ich langsam schwarz für die CR.“ stimmt Christian zu. „Zusätzlich wird es eng mit der zeitigen Abarbeitung der Schäden, schon jetzt laufen Kunden und Makler Sturm.“ „Und hier in Deutschland ist die Welt ja momentan noch in Ordnung! Wenn das in den USA so weitergeht, in Brasilien – überhaupt Lateinamerika! –  die zweite, dritte Welle in Europa kommt, und dann auch noch Afrika...“ „Und nebenbei dreht die ganze Welt sich immer schneller – alles wird unsicherer“, steigt Mareike, Ressort Firmenkunden, in das Gespräch ein. „Man muss ja nur täglich die Zeitung aufschlagen: Überschwemmungen und Erdrutsche in Japan, politische Kämpfe in Hong Kong, Gewalteskalation in den USA, never-ending Krieg in Syrien, Abzug der US-Truppen aus Deutschland, Brexit und sonstige Querelen in der EU, Handelsstreit zwischen Trump und den Chinesen... wo führt das wohl alles hin?“ „Auf jeden Fall zu immer mehr unkalkulierbaren Faktoren auf allen Ebenen, die unsere gesamte Branche – vom Vermittler über den Risikoträger bis zum Rückversicherer – betreffen werden.“ antwortet Theo. Christian nickt: „Allerdings nicht nur unsere Branche – auch unsere Kunden.“ „Wenn wir nur wüssten welche unserer Kunden 2025 noch existieren, wäre uns schon geholfen“ seufzt Mareike. 

Scheinbar plötzlich war sie da: Diese globale Pandemie, diese Krise. Die viele von uns ziemlich unvorbereitet getroffen hat – und seitdem viele zu dem Motto geführt hat: Reagieren! Reagieren! Reagieren! Doch trotz allem Einsatz kommt für einige Unternehmen jedes Reagieren aller Voraussicht nach zu spät: Negative wirtschaftliche Folgen werden überall verkündet. Die Experten von Euler Hermes erwarten einen Anstieg der Unternehmensinsolvenz in Deutschland um 12% in 2020 und 2021, weltweit sieht es noch düsterer aus (+20%).[1] Eine Studie des Unternehmens EY sagt in allen Versicherungssparten Einbußen voraus, wobei im Firmenkundengeschäft ein Einbruch von vier bis sechs Prozent erwartet wird.[2] Die aktuelle globale Entwicklung wird auf Deutschland als Exportnation ohne Frage einen negativen Einfluss haben – und somit auch auf die gesamte Wertschöpfungskette der Assekuranz. Weiter steigende Stornoquoten, sinkende Abschlusszahlen und steigende Schadenquoten, wie z.B. in der Kreditausfallversicherung, sind absehbar. 

Das liegt nicht nur daran, dass eine scheinbar plötzliche Pandemie unseren Globus umkreist. Sondern auch, dass sie als Brandbeschleuniger viele andere, unbedachte Uncertainties (Unsicherheiten) fördert. Gleichzeitig werden die rapiden Veränderungen um uns herum weitergehen: Unsere Welt wird täglich volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger (VUCA), auf so vielen Ebenen. 

Ohne Frage müssen wir jetzt reagieren und Schadensbegrenzung betreiben. Doch gleichzeitig sollten wir uns fragen, was wir daraus lernen können – und welche neuen Angebote und Produkte die (Firmen-) Kunden in diese unsichere Zukunft begleiten können. Denn selten war es so deutlich wie jetzt, dass Unternehmen, die die Fähigkeit entwickelt haben, mit Uncertainties und Change umzugehen, wirtschaftlich deutlich besser abschneiden als andere. Auch in Krisensituationen – aber nicht nur dann.[3] Was könnte also Versicherungsnehmer, Makler und Risikoträger – sprich: alle Beteiligten der Assekuranz – auf diese gemeinsame Zukunft vorbereiten? Was könnte einen Mehrwert für alle Stakeholder schaffen – vor und im Schadenfall?

Mit dem wachsenden Angebot von zusätzlichen Services – gerne in Form von digitalen Tools – schaffen die Versicherungsgesellschaften bereits seit einiger Zeit für ihre Versicherten Mehrwerte, die nicht erst im Schadenfall, sondern bereits vorab greifen, Stichwort Schadenprävention. Sie unterstützen Vorsorgeuntersuchungen und Sportprogramme, belohnen durch Technologien gestütztes vorausschauendes Fahren, fördern Warnsysteme als Einbruchschutz oder auch Frühwarnsysteme an Maschinen. Alles mit dem Ziel, Schäden zu verhindern oder zumindest zu minimieren. Eine Win-Win-Situation für alle Seiten: zur Verhinderung von Schäden, mehr Sicherheit im Alltag – und somit ein besseres (wirtschaftliches) Ergebnis für alle Beteiligten.

Was aber ist, wenn die Maschinen aufgrund eines Lockdowns, abgebrochenen Lieferketten oder anderen unvorhergesehenen Faktoren stillstehen? Oder wenn trotz laufender Produktion die Nachfrage einbricht? Wenn betriebliche Unfälle vermehrt im Home Office stattfinden? Wenn Kurzarbeit die betriebliche Altersversorgung beeinflusst?

Vor den Folgen einer schwerwiegenden Krise wie der aktuellen können die bereits bestehenden Präventionsmaßnahmen und technologischen Angebote nur sehr bedingt schützen. Dann ist etwas ganz anderes gefragt, besonders im Firmenkundensegment: Dann ist entscheidend, wie schnell und zielführend Entscheider und ihre Teams reagieren – im besten Falle sogar agieren – können. Wie ihr Mindset, ihr Möglichkeitshorizont auf das Unvorhergesehene vorbereitet ist. Denn in diesen Situationen sind es die richtigen Entscheidungen, die schadensbegrenzend wirken und negative Einflüsse auf die oben erwähnte Wertschöpfungskette zumindest verringern können. 

Welchen zusätzlichen Service kann der Versicherer also seinen Firmenkunden anbieten, der ihnen schon im Hier und Jetzt einen spürbaren Mehrwert bietet – und in Zukunft die Auswirkungen der nächsten Krise, oder auch „nur“ rapiden Veränderungen, für alle Beteiligten eindämmt? Wie kann der Umgang mit unvorhergesehenen Entwicklungen trainiert werden? Vielleicht sogar soweit, dass neben all den Herausforderungen auch Chancen identifiziert werden?

Wie wäre es mit einem ergänzenden, qualitativen Service für diese Kundensegmente – zur Vorbereitung auf eine von Uncertainties geprägte Zukunft: Scenario Planning as a Service

Scenario Planning ist eine strategische Methode, durch die z. B. die Firma Shell bereits 1973 besser auf die Ölkrise und den Irakkrieg 1981 vorbereitet war als die Mitbewerber und nachweislich besser performt hat.[4] Schon lange belegen Studien, dass Unternehmen, die sich auf diese Weise mit der Entwicklung ihrer Umwelt auseinandersetzen, eine bessere wirtschaftliche Performance vorweisen können.[5]  Ich selbst habe beispielsweise bereits in 2013 durch den Einsatz von Scenario Planning in einem deutschen Industrieunternehmen das Szenario eines Handelsstreits zwischen China und den USA diskutiert … 

Denn Scenario Planning ist darauf ausgelegt, über den kalkulierbaren Horizont hinaus mögliche Problembereiche zu identifizieren und darauf aufbauend verschiedene plausible unternehmensrelevante Zukunftsszenarien zu entwickeln. Letztendlich können so neue und ungeahnte Perspektiven, Herausforderungen aber auch Potenziale erkannt, mögliche Handlungsfelder und konkrete Strategien hierzu entwickelt und ggf. direkt umgesetzt werden.[6] 

Selbstverständlich gibt es gerade in der Versicherungsmathematik bereits weit-entwickelte Formen der Risikomodellierung. Der große Unterschied ist, dass beim Scenario Planning detaillierte und plausible Bilder des zukünftigen Geschäftsumfeldes geschaffen werden, die auf Uncertainties basieren. Mit Blick auf eine Risikobewertung können diese Uncertainties als eine besondere Form von Risiken betrachtet werden, die entweder schwer zu verstehen, nicht quantifizierbar oder schwer identifizierbar sind, sodass herkömmliche Analyseverfahren diese nicht berücksichtigen können.[7]

Dabei ist Scenario Planning kein Blick in die Kristallkugel: Globale Super-Gaus wie die aktuelle Krise sind auch damit nicht vorhersagbar. Aber: Unabhängig davon, ob für diesen konkreten Fall bereits ein unternehmensrelevantes Scenario mit dazugehöriger Strategie entwickelt wurde, werden Organisationen durch den Scenario Planning Prozess für den Umgang mit zukünftiger Ungewissheit sensibilisiert[8] – und können derartige Herausforderungen anders annehmen und anpacken. Indem strukturiert über Uncertainties nachgedacht wird und Strategien und Umgangsweisen dafür überlegt werden, schrumpft die Angst davor und es erweitern sich Handlungsfeld und Möglichkeitshorizont in unsicheren Zeiten. Und vor allem wächst die Fähigkeit, dann bessere Entscheidungen zu treffen. Teilnehmende Entscheidungsträger und Teammitglieder werden durch den Prozess nachweislich besser auf derartige Situationen vorbereitet, können darauf schneller und erfolgreicher reagieren bzw. darin agieren. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen auch in schwierigen Situationen besser abschneiden. 

Scenario Planning as a Service liefert somit aus der Perspektive der Assekuranz einen deutlichen Mehrwehrt: Schadenprävention. Trifft der Kunde die richtigen Entscheidungen, sind wirtschaftliche Schäden unwahrscheinlicher bzw. mit hoher Wahrscheinlichkeit geringer, sodass hier geringere Schadenquoten erwartet werden dürfen. Das Risiko von Totalausfällen und somit von Stornierungen wird minimiert; Vermittler dürfen also auch in schwierigen Zeiten mit geringeren Stornoquoten rechnen. 

Hinzu kommt eine andere Kundenwahrnehmung. Die Rolle des „Versicherungsgebers“ wandelt sich vom reinen Risikoträger zum aktiven Berater und Partner des Kunden, was einen positiven Einfluss auf die Kundenbindungen haben wird. 

Zudem entsteht eine andere Transparenz im partnerschaftlichen Austausch: Gestaltet man den Scenario Planning Prozess gemeinsam, bekommt der Versicherungsspezialist bzw. Makler die Möglichkeit, seine Expertise und sein Know How beim Kunden einfließen zu lassen – positioniert sich so als noch kompetenterer Ansprechpartner und kann evtl. sogar in der Schadensprävention ganz anders mitwirken. Weiterhin werden relevante Informationen und qualitative Faktoren weit über den turnusgemäß versendeten Fragebogen hinaus ausgetauscht, sodass auch qualitative Faktoren – neben den üblichen quantitativen Faktoren – in die Risikobewertung mit einfließen können. 

Für den Kunden werden ebenfalls weitere Mehrwerte generiert: Der Scenario Planning Prozess kultiviert ein Mindset, das frühzeitig Risiken und Veränderungen erkennt – und noch viel mehr: die damit verbundenen Chancen. Es fördert agiles Handeln statt schadensbegrenzendes Reagieren, und zwar beginnend im operativen Geschäft, im Hier und Jetzt. Begleitend können sich neue Synergien im teilnehmenden Team des Kunden erschließen: funktions-, bereichs- und organisationsübergreifend. 

Kurz zusammengefasst: Ein klarer Mehrwert für die Kunden, der wiederum ein 1a Verkaufsargument für jeden Vermittler darstellt – und die Leistung des Risikoträgers einzigartig macht.

Kundengewinnung, Kundenbindung, Schadenprävention, Schadensbegrenzung, qualitativere Risikobewertung, ein Wandel in Wahrnehmung und Mindset, eine andere Art von Partnerschaft mit dem Kunden, ein Schritt in die ungewisse Zukunft... Scenario Planning as a Service hat das Potenzial, eine Win-Win-Win-Situation für Kunden, Vertriebler und Versicherung zugleich zu schaffen.

Ein Service, der gerade in der heutigen Zeit auf fruchtbaren Boden fallen sollte. Denn das Training des Navigierens durch Uncertainties wird ein entscheidender Erfolgsfaktor der Zukunft sein.

[1] Corona-Krise: Euler Hermes erwartet Pleitewelle, 19.07.2020 Der Stern[2] Versicherungsbote 22.07.2020[3]siehe u.a. Forbes 27.07.2020 Measuring Your Organization’s Ability To Change, David Michels[4] Wack, Pierre, 1985, Scenarios: Unchartered Waters Ahead, Harvard Business Review[5] R. Phelps, C. Chan, S.C Kapsalis , 1998, Does scenario planning affect performance? Two exploratory studies [6] O Brien, 2004 O’Brien F., 2004, Scenario Planning - lessons for practice for teaching and learning,European Journal of Operational Research2[7] Developing Scenarios for the insurance industry, Cambridge Center for Risk Studies, 2020[8] Bradfield, R.Burt, G. Van Der Heijden, K. Wright, G. Cairns, 2005 The origins and evolution of scenario techniques in long range nosiness planning

Wenn sich die das Führungsteam freut, dass die operativen Teams im Unternehmen nun agil arbeiten – ändert das nur teilweise etwas an der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation. Denn: für nachhaltige Veränderungen muss auch die Strategie agil werden. 

Ja, erfolgreiche Unternehmens-Agilität geht weit über das operative Geschäft hinaus – die Unternehmensstrategie muss gleichermaßen leben!

Wie oft habe ich diesen Satz gehört: „Das machen wir agil.“ oder „Ja, der Kunde arbeitet agil.“. Die Realität sieht dann häufig so aus: Hier und da werden agile Methoden in operativen Projektteams angewandt. Von gelebter Agilität ist das Unternehmen allerdings weit entfernt: Eine große Diskrepanz zwischen geplanter und tatsächlicher Realität klafft auf – und zeigt sich besonders in herausfordernden Zeiten der Disruption, wie diesen. Denn weiterhin fällt es vielen Organisationen schwer auf Veränderungen zu reagieren. 

Zum Glück ist es so, dass Ausnahmen die Regel bestätigen: es gibt zahlreiche Unternehmen, die ihr Angebot spontan anpassen und ihre vorhandenen Ressourcen um-nutzen – in den letzten Monaten z.B. Desinfektionsmittel statt Bier oder Parfum herstellen, Beatmungsgeräte bauen oder Gesichtsmasken produzieren.

Guckt man sich diese Unternehmen genauer an, ist ihr operatives Geschäft oft sehr eng mit der Unternehmensstrategie verwoben. Sie leben eine transparente, tagesaktuelle Kommunikationskultur – teilen aktuelle strategische Entscheidungen mit allen Stakeholdern, über alle Ebenen der Organisation hinweg. Scheinen irgendwie ein „agiles Mindset“ zum Umgang mit Veränderungen in der DNA des Unternehmens verankert zu haben  – ob bewusst gewählt oder unbewusst gewachsen. Und vor allem wird all dies von ihrem Führungsteam(s) (vor)gelebt und zugelassen! 

Und das mit dem entsprechenden Mut und der nötigen Flexibilität, den agiles Management erfordert: „Fail fast and learn quick.“ – auch auf strategischer Ebene. Denn hier sind sie bereit, auszuprobieren, zu lernen, anzupassen, was nicht funktioniert, und weiterzuentwickeln, was funktioniert. Sie sind bereit die scheinbare Sicherheit von selbst gesetzten (Quartals) Deadlines und bekannten Reporting-Strukturen loszulassen, Hierarchien und etablierte Kommunikationsstrukturen zu hinterfragen und dynamischere Entscheidungswege zu finden.  

Vom Grundsatz her ist dies eigentlich nichts Neues. Einen ähnlich adaptiven Ansatz beschrieb beispielsweise Charles E. Lindblom (1959) in The Science of „Muddeling Through“. 

Aber natürlich: Für die individuelle Organisation eine neue Aufgabe, ein Umdenken, ein Kulturwandel, der sich kurz- und langfristig auszahlt – wenn er auf allen Ebenen gelebt wird.

Also: Wie können Strategie und Tagesgeschäft enger verwoben werden, um eine Organisation adaptiver, agiler – und letztendlich wettbewerbsfähiger zu gestalten?

Der erste Schritt: Den Umgang mit und die Einordnung von Strategie in der gesamten Organisation neu denken. 

Was wäre z.B., wenn Strategie auf zwei Ebenen stattfindet, die in ständiger Interaktion stehen: 
 1. Tagesgeschäft 
 2. Entwicklung 

Im Tagesgeschäft mit Kunden und Stakeholdern werden tagein tagaus wichtige strategische Erkenntnisse gewonnen – die nutzbar werden, wenn das Tagesgeschäft einen Platz in der Unternehmensstrategie erhält, entsprechend reflektiert und mit all seinen Entscheidungen in das große Ganze eingeordnet wird. Eine Vorgehensweise, die auch aus agilen kundenzentrierten Methoden bekannt ist. 

In der Entwicklung werden zukünftige Marktveränderungen beobachtet und längerfristige, strategische Optionen für die Organisation erkannt. 

Auf beiden Ebenen werden (SMARTe) Ziele spezifiziert, um Fortschritte, Erfolg und Misserfolg zu messen und die strategischen Zielsetzungen immer wieder anzupassen – ganz nach dem agilen Motto „flexing what is delivered“. Gleichzeitig interagieren und beeinflussen sich beide Ebenen gegenseitig, und zwar „tagesaktuell“. Jede Anpassung auf der einen Ebene, hat auch Auswirkungen auf die andere Ebene. So kann Strategie leben! 

Nur so entsteht eine Strategie, die atmet, die sich auf aktuellsten Erkenntnissen und Learnings basierend dynamisch anpassen lässt – ganz im Sinne des Agilen. So wird die Verknüpfung zwischen der leitend-strategischen Ebene und dem Tagesgeschäft zum „business as usual“ – und der gemeinsame Umgang mit Veränderungen und Disruption ein anderer. Somit können auf allen Ebenen neue Möglichkeiten und Herausforderungen rechtzeitig erkannt und angegangen werden. Es entstehen neue Verbindungen und ein deutlich höheres Maß an Transparenz. Und: so kann gemeinsam an einem Strang gezogen werden – vom Sachbearbeiter bis zum Vorstand.

Ohne Frage ist dies eine komplexe Aufgabe, die sicherlich ein Umdenken vieler Entscheidungsprozesse und eine klare Priorisierung auf allen Ebenen erfordert, hierbei kann z.B. die konsequente Anwendung von OKRs (Objectives and Key Results) als agile Management Methode hilfreich sein. Dazu mehr in meinem nächsten Artikel...

„Endlich auf der Zielgeraden unseres Langläuferprojektes angekommen – wirklich kurz vor dem Ziel – und dann, nach kurzer Krisensitzung: Halt! Stopp! Corona! Abbruch! Alle ab ins Homeoffice und dann sehen wir weiter…“

Diese u.ä. Situationsbeschreibungen habe ich in den letzten Wochen und Monaten überall von Kollegen und Bekannten aus den verschiedensten Branchen gehört.

Viele Organisationen wurden und werden mehr oder weniger unvorbereitet von dieser Krise getroffen. Und seitdem ist das Motto: Reagieren! Reagieren! Reagieren! Einen Krisenstab bilden, neu priorisieren, die Strategie für dieses und das nächste Jahr umwerfen. Zudem: Heimarbeitsplätze ausstatten, Kurzarbeit regeln, neue Formen der Kommunikation finden und bei so viel mehr Themen: andere Wege einschlagen. Um irgendwie das plötzliche Chaos, die vielen Herausforderungen handzuhaben.

Wobei man gleichzeitig an vielen Stellen lesen kann, dass diese Krise ja „nur“ die sowieso bestehenden Trends beschleunigt. „Nur“ die Dinge, die eh im Argen lagen, ans Licht bringt. (Wie aktuell die Produktionsbedingungen in der Fleischindustrie...)

Wenn dem so ist, frage ich mich: a) Warum wurden dann so viele Unternehmen so kalt davon erwischt? Und b): Was können Organisationen jetzt tun, um beim nächsten Mal mit einer solchen Situation besser umzugehen – ja, diese vielleicht sogar als eine Möglichkeit des Wandels zu erkennen und zu nutzen?

Aus meiner Warte ist die Antwort auf die erste Frage relativ einfach. Sie lautet: Zeit! Zu viel davon wird ausschließlich im operativen Geschäft und in die Erreichung von Jahreszielen gesteckt – und viel zu wenig in die Vorbereitung auf das Ungewisse, angefangen bei sich bereits klar abzeichnenden Trends. Gefangen im eigenen Unternehmenskosmos sozusagen.

Die Antwort auf die zweite Frage ist sicherlich deutlich komplexer. Grundsätzlich braucht es zuerst einmal ein anderes Mindset – eines, das zulässt, dass man regelmäßiger über den tatsächlich „kalkulierbaren“ Horizont hinausschaut. Raus aus dem eigenen Unternehmenskosmos. Mit dem Ziel: vom Reagieren zum Agieren zu kommen.

Wie das möglich wird? Indem Organisationen dem Thema „Strategic Foresight“ und den hiermit verbundenen Methoden mehr Zeit einräumen und diese tiefer in ihrer Unternehmenskultur verankern.

Ein Vehikel dafür ist z.B. Scenario Planning: In meiner Erfahrung bietet es einen optimalen und unkomplizierten Einstieg, der Management und Team ohne besonderen Vorbereitungsaufwand erlaubt, diverse relevante Zukunftsszenarien zu erarbeiten, zu validieren und ins Handeln zu kommen. Innerhalb weniger Stunden können bereits auf strategisch-systematische und gleichzeitig experimentelle Art und Weise neue und ungeahnte Perspektiven und Potenziale erschlossen werden. Meist weit über bis dahin Denkbare hinaus.

Wobei Scenario Planning kein Blick in die Kristallkugel ist: Globale Super-Gaus wie die aktuelle Krise sind auch damit nicht vorhersagbar. Aber: Menschen werden durch den Prozess für den Umgang mit zukünftiger Ungewissheit sensibilisiert – und können derartige Herausforderungen anders annehmen und anpacken. Indem man über das Unvorhergesehene nachdenkt, Strategien und Umgangsweisen dafür überlegt, schrumpft die Angst davor und verbreitet sich das Handlungsfeld. 2013 habe ich beispielsweise bereits mit einem Unternehmen das Szenario eines Handelsstreits zwischen China und den USA diskutiert…

Wie gehen Sie ab jetzt in die Zukunft? Nehmen Sie sich Zeit für das Ungewisse? Schaffen Sie Bewusstsein in Management und Team für sich abzeichnende Trends – und auch die noch unvorhersehbaren? Bereiten Sie Ihre Organisation abteilungsübergreifend auf die Herausforderungen der Zukunft vor? Die in Ihrem und auch die jenseits Ihres Unternehmenskosmos?

Bei Interesse unterstütze ich Sie gerne dabei!

Mit einem individuell auf Sie zugeschnittenem Prozess – angefangen mit einem unverbindlichen Angebot. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme!